Quando um serviço funciona, mas o relacionamento não

Uma empresa de médio porte decidiu substituir suas ferramentas internas de comunicação e armazenamento por uma plataforma corporativa em nuvem.

O projeto parecia relativamente simples. A área de Tecnologia levantou as necessidades das equipes, definiu os requisitos esperados e conduziu a avaliação das soluções disponíveis. A diretoria financeira aprovou o investimento e, depois da contratação, aproximadamente 600 funcionários passaram a utilizar a nova plataforma diariamente.

Nos primeiros meses, os indicadores técnicos eram positivos.

A disponibilidade estava dentro do acordado, não havia problemas relevantes de capacidade e os principais recursos funcionavam conforme esperado. Arquivos podiam ser compartilhados, equipes conseguiam trabalhar simultaneamente em documentos e os controles de acesso atendiam às exigências da organização.

Mesmo assim, começaram a surgir reclamações.

O problema não estava exatamente na tecnologia

Os usuários consideravam algumas funções pouco intuitivas. Tarefas simples exigiam etapas demais e parte da equipe tinha dificuldade para encontrar determinados recursos.

O suporte também começou a receber avaliações negativas.

Curiosamente, quando a situação era analisada apenas pelos indicadores técnicos, o serviço parecia saudável.

A plataforma estava disponível.

A capacidade estava adequada.

Os recursos contratados funcionavam.

Os incidentes estavam dentro dos limites esperados.

Ainda assim, a percepção dos usuários estava piorando.

A situação mostrou que medir apenas o funcionamento técnico da solução não era suficiente para compreender a qualidade do serviço.

Um serviço pode entregar aquilo para o qual foi contratado e funcionar dentro das condições técnicas estabelecidas, mas ainda proporcionar uma experiência ruim para quem depende dele diariamente. Essa distinção entre funcionalidade, condições de uso e experiência aparece de forma clara na abordagem do ITIL para qualidade de serviço.

Três pessoas olhavam para o mesmo serviço de maneiras diferentes

Durante uma reunião de revisão, surgiu outra questão interessante.

A diretoria financeira queria saber se o investimento continuava justificável.

A gerente responsável pela contratação queria entender se os resultados esperados estavam sendo alcançados.

Os funcionários estavam preocupados principalmente com a facilidade de utilização da plataforma.

Todos falavam sobre o mesmo serviço, mas estavam avaliando coisas diferentes.

Isso acontecia porque suas responsabilidades dentro daquela relação também eram diferentes.

Quem autorizava os recursos financeiros tinha uma preocupação. Quem havia definido as necessidades e respondia pelos resultados tinha outra. E quem utilizava a solução diariamente experimentava o serviço de uma terceira perspectiva. Essa separação de responsabilidades é um elemento importante dos relacionamentos de serviço no ITIL. 

O problema começou quando a empresa tratou essas três perspectivas como se fossem uma única coisa.

A relação com o fornecedor também precisou mudar

No início do contrato, a plataforma havia sido adquirida praticamente em sua configuração padrão.

O fornecedor disponibilizava o serviço e a empresa o consumia.

Com o crescimento da utilização, porém, novas necessidades apareceram. Algumas integrações precisavam ser ajustadas, determinados fluxos deveriam ser adaptados e as duas empresas começaram a realizar reuniões periódicas para discutir melhorias.

A relação deixou de ser puramente padronizada e passou a exigir maior cooperação.

Mais tarde, um novo projeto estratégico fez com que as equipes das duas organizações trabalhassem ainda mais próximas, compartilhando objetivos e planejando conjuntamente a evolução de parte da solução.

O interessante é que a tecnologia principal continuava sendo praticamente a mesma.

O que havia mudado era a natureza do relacionamento.

O ITIL reconhece justamente essa variação: relações de serviço podem assumir níveis diferentes de compartilhamento, dependência, adaptação, confiança e colaboração. 

O cliente via a plataforma. O fornecedor via um ecossistema inteiro.

Para os funcionários, utilizar o serviço significava abrir o navegador, autenticar-se e começar a trabalhar.

Do outro lado, havia monitoramento, infraestrutura, controles de segurança, gerenciamento de capacidade, integrações e diversas atividades necessárias para manter a plataforma disponível.

Grande parte desse trabalho nunca era percebida pelos usuários.

E isso não significava necessariamente que havia algo errado.

Em qualquer serviço existe uma diferença entre aquilo que acontece para que o serviço seja entregue e aquilo que efetivamente fica visível para a outra parte. O ITIL trata explicitamente dessa fronteira de visibilidade entre organizações provedoras e consumidoras.

O problema surge quando uma parte passa a criar expectativas sobre aquilo que não consegue enxergar ou quando o provedor presume que o consumidor entende atividades que nunca foram tornadas visíveis.

O SLA estava verde. A experiência, não.

Talvez a descoberta mais importante tenha ocorrido quando a empresa revisou seu acordo de nível de serviço.

Quase todos os indicadores estavam sendo cumpridos.

Tecnicamente, portanto, o fornecedor poderia afirmar que estava entregando aquilo que havia sido acordado.

Mas havia uma pergunta desconfortável:

Se todos os indicadores estão bons, por que tantos usuários estão insatisfeitos?

A resposta estava menos no desempenho da infraestrutura e mais naquilo que havia sido escolhido para representar a qualidade do serviço.

Disponibilidade e capacidade continuavam importantes, mas não explicavam toda a experiência.

A organização começou então a observar também facilidade de uso, percepção dos usuários, acesso ao suporte e outros elementos relacionados à experiência real de consumo.

A revisão também trouxe requisitos de sustentabilidade que anteriormente recebiam pouca atenção, incluindo aspectos relacionados à cadeia de fornecimento e aos compromissos ambientais do serviço.

O acordo passou, assim, a representar melhor aquilo que organização e fornecedor realmente entendiam como qualidade.

Essa visão mais ampla está alinhada ao tratamento dado aos níveis de serviço, considerando utilidade, garantia, sustentabilidade e, quando aplicável, experiência do usuário.

O resultado

Nenhuma grande substituição tecnológica foi necessária.

A empresa ajustou alguns fluxos, o fornecedor simplificou determinadas interações, novas métricas foram incorporadas às revisões do serviço e as responsabilidades entre as partes ficaram mais claras.

As reuniões também mudaram.

Em vez de discutir apenas incidentes e percentuais de disponibilidade, começaram a analisar resultados, percepção dos usuários e oportunidades de melhoria.

O serviço continuava sendo sustentado pela mesma tecnologia.

Mas o relacionamento em torno dele havia amadurecido.

E esse caso mostra algo que facilmente passa despercebido quando gerenciamento de serviços é tratado apenas como gerenciamento de sistemas:

• Um serviço pode estar disponível sem estar entregando a experiência esperada
• Pode cumprir indicadores sem necessariamente representar todas as expectativas do consumidor
• Pode utilizar excelente tecnologia sem que exista um relacionamento efetivo entre as partes.

Gerenciar serviços digitais exige olhar para tudo isso ao mesmo tempo.

Porque, no final, a qualidade percebida não nasce apenas da plataforma que está funcionando nos bastidores.

Ela também nasce da forma como provedor, cliente, usuários e demais envolvidos interagem para transformar aquela capacidade em valor.